miércoles, 3 de mayo de 2006

Consultoria artesana en la red: El oficio de consultor/a: por que y para que

No suelo escribir muchos post que no estén directamente relacionados con el blog, pero hoy toca uno de esos. Y es que uno que se dedica a esto de la consultoría de la seguridad de la información a menudo no entiende en qué consiste el correcto desempeño de su trabajo y el por qué hasta que no se realiza un diagnóstico desde fuera no se ponen remedio a las cosas.

He encontrado en el blog Artesaniaenred muchas de las cuestiones que siempre me hago y que su autor ha contestado muy interesantemente. El post original podéis leerlo en "Consultoría artesana en la red: El oficio de consultor/a: por qué y para qué" y yo a continuación voy a seleccionar los trozos más interesantes:

"Fue hace ya un tiempo cuando Virginia preguntó qué es la consultoría. Esta es de esas preguntas que, por su sencillez, es de lo más excitante para responder. Creo que junto a las putas, es de los más antiguos del mundo. Matizo que me centro en la consultoría que aborda temas de gestión (management, que solemos apalabrar).

¿Por qué y para qué nos contratan las organizaciones?

El consultor existe porque hay trabajos para los que una organización (empresa privada, pública, ONG, administración o lo que sea) necesita apoyo del exterior. Suele haber tres razones oficiales: no saben, saben pero no quieren, saben y quieren pero quizás no puedan. Y existe una cuarta razón, que es la más deseada: contratan al consultor porque confían en él, al margen de lo que sepan, quieran y puedan hacer. Vamos a repasar cada escenario.

Primer caso: No saben.
Puede existir complejidad técnica (o tecnológica) o de gestión y la organización no cuenta con especialistas que sepan llevar a cabo determinadas actividades. En una organización pequeña pueden ser temas básicos administrativos o que no formen parte de las actividades primarias de valor añadido, según el amigo Michael Porter. En empresas más grandes pueden ser asuntos específicos que requieren un conocimiento profundo de determinada materia. En este caso rondan por la escena los centros tecnológicos, muy cerca del terreno de la consultoría, o las mismas universidades. Pero de esto hablaremos en el capítulo 5.

Un ejemplo claro para contratar consultores es el desarrollo o implantación de determinadas aplicaciones informáticas. Pero también lo es el diseño y puesta en marcha de una nueva organización, o la entrada en un nuevo mercado desconocido hasta la fecha para la empresa en cuestión y que requiere un análisis de cierta profundidad...

Cuando una organización no sabe, hay que pactar cómo va a ser la tranmisión de conocimiento. Es decir, hay que hablar de si el objetivo es sólo hacer lo que ellos no saben, o si, además, se trata de hacer... y hacer que aprendan a través del proceso mismo de la consultoría. En este segundo caso necesitamos una persona o un equipo del cliente muy pegado a nuestra actividad y capaz de asimilar y comprender lo que allí está pasando.

Segundo caso: Saben, pero no quieren.
Hay ocasiones en que las organizaciones saben realizar determinadas actividades pero no quieren llevarlas a cabo. Puede ser porque no quieren invertir una cierta cantidad de horas o porque prefieren la opinión de un tercero aséptico (que nunca lo acaba siendo). También puede ocurrir que quieran probar con servicios externos para dotarse de mayor flexibilidad: en vez de hacer lo que ya saben, usan servicios externos cuando hagan falta, dedicando recursos internos a otras actividades que puedan considerar de mayor valor añadido en un momento dado.

Cuando una organización sabe pero no quiere hacer es muy importante, valga la redundancia, saber por qué no quiere hacer. Conocer estas razones es básico para enfocar el proyecto de una u otra manera. Al principio hay que esforzarse por comprender las expectativas del cliente. No todos valoran lo mismo y el consultor que quiera un cliente satisfecho debe tener en cuenta las manías y particularidades de cada cliente. Y raros, como en todas partes, los hay.

Tercer caso: saben y quieren pero quizás no puedan.

Estamos ante una consultoría más enriquecedora. El cliente sabe tanto o más que tú, quiere hacer, pero ha considerado dificultades para implantar y quiere contar con tu ayuda. Probablemente vas a aprender con el cliente (siempre sucede, aunque quizá aquí más que en los otros casos). Entramos en el terreno de la táctica, de la mano izquierda, de la visión sistémica de una organización, de "no es cuestión de serlo sino parecerlo". Estas actividades requieren compenetración con el cliente, compartir aproximaciones a los problemas, dibujar rutas alternativas y cosas por el estilo.

Cuando el cliente cree que no puede hay que consumir cierto tiempo en "fase 0". Llamo "fase 0" a la que tiene que ver con anticipar ciertas resistencias, pero también a detectar palancas para el éxito. Tenemos que identificar "quién corta el bacalao allí adentro" o cómo son sus hábitos en la toma de decisiones. Más vale prevenir que lamentar.

El consultor embarcado en un proyecto de este tipo sabe que la ruta tiene su riesgo. Las carreteras no están dibujadas en el mapa por mucho que otras organizaciones hayan llegado al final de viaje con cierto éxito. El camino que a uno le servió -es importante conocerlo- puede que a otro le resulte intransitable. Si el proyecto sale bien, el consultor lo anota para contar a los nietos cuando llegue el momento.

Cuarto caso: contratan al consultor porque confían en él, al margen de lo que sepan, quieran y puedan hacer.

Es el trabajo de consultor al que llegas con algunos clientes y al de cierto tiempo de repetir éxitos. Estos éxitos no tienen por qué tener una traducción obligatoria a resultados cuantificables. Te das cuenta de que estás ante un cliente así cuando te propone trabajar a jornada completa o parcial para él o cuando te propone montar un nuevo negocio conjuntamente. En este estadio las horas pasan deprisa y reconoces que no es mal curro éste de consultor."

Personalmente, estos dos últimos casos suelen ser los que más me encuentro en mi vida profesional y son también los dos más gratificantes en la realización de nuestro trabajo. Uno siente que es capaz de generar inercia y de solucionar problemas, y por tanto, los resultados de la consultoría son hechos, acciones y la mejora del cliente que nos llena siempre de satisfacción profesional. Por otro lado (no iba a ser todo tan positivo), nos obliga a mantenernos actualizados y al día respecto al área técnica de la que somos consultores, teniendo que estar a la última y estudiando constantemente nuevas tendencias o ideas que puedan aportar valor para nuestros clientes actuales o futuros.
 
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